Vad gör vi när vår erfarenhet inte räcker till? Författaren Michael Lewis intervjuade flera riskansvariga på statliga verk i USA och frågade vilka de identifierat som sina största risker och hur de hanterade dem. Chefen för energimyndigheten fick frågan –” ge mig de 5 viktigaste och största riskerna för er?” Chefen tänkte och nämner flera uppenbara: Kärnvapen på drift, attack mot elnätet etc.
Men den största är den femte. Den vi inte känner till, som vi inte kan tänka oss! Den omkullkastar allt.
Vi har coachat och utbildat chefer i ledarskap under många år. När vi kommit till det strategiska ledarskapet och dess komplexitet, ibland med hög oförutsägbarhet använder vi en bild från D. Conner. Se bild ovan.
I 80 % av de situationer vi (normalt) måste hantera handlar förändringsstrategin om att JUSTERA och ANPASSA sig. Få ledare räcker upp handen och säger att deras största erfarenhet kommer från STRATEGISKA VÄGVAL eller från situationer som handlar om OMPRÖVNING, väldigt få faktiskt.
Ofta har vi haft svårt att få våra deltagare att på allvar sätta sig in i vad dessa situationer verkligen kräver. Man lyssnar intresserat men utan att bli berörda eller förstå. Nu förstår man!
Men vad gör vi när vi behöver hantera dessa situationer på höger sida? Covid-19 ligger kanske utanför de flestas mentala räckvidd, men andra OMPRÖVNINGS situationer är närmare och kommer att ske då och då; konkurser, eld och brand, byggnader och elförsörjning som inte fungerar, dominerande ägare som hastigt faller ifrån, snabb ombildning av affärsidéer och branschlogiker för att komma ifrån finansiell kris.
Som en följd av det som sker just nu kommer många verksamheter och hela branscher att behöva konfrontera även VÄGVALS situationer; Hur ska verksamheten bedrivas? Kommer vi att behöva lägga dyra pengar på kontor? Hur ska sjukvården organiseras? Ska militären användas civilt och lagen ändras?
Nytt på dagordning för ledningar
- Omprövade scenarios för verksamheten
Vägvalsstrategier som är värda namnet kommer upp på agendan. Genomtänkta med hänsyn till genomgripande twist på existerande affärsidéer och koppling till hur man ställer upp verksamheten. Tuffa finansiella scenarios, väl genomräknade och baserade på nya sätt att driva verksamheten. Tydlig involvering av intressenter som kunder, bank och leverantörer. Hittills har denna typ av arbeten bara skrapat på ytan för vi har erfarenhet och ork från de 80% ovan. Scenario- och katastrofplanering har ofta varit en enkel (konsult)lek som grundat sig på en förlängning av det existerande.
- En ledning måste förstå beslutskedjor och vikten av slagordning
När erfarenhet finns från den vänstra sidan i figuren och man snabbt tvingas till den högra sidan, då blir vikten av SLAGORDNING i beslut otroligt central. Man måste förstå hur hela beslutskedjor och dominoeffekter hänger ihop. Att använda varuförsörjnings- och logistikkedjor från ax till limpa kan vara en startpunkt för att träna beslutskedjor.
Att inte rusa åstad. Som ledning/ledare behöver du träna din grupp i osäkerhet men samtidigt själv träda fram med kallt huvud och varmt hjärta. Var medveten om att det är dig man kommer vända sig till.
Vill du veta mer? Ring Berny Einarsson 070 934 35 77
Läsa mer: Daryl Conner Managing the speed of change, Michael Lewis, The fifth risk
