Jag kommer ihåg när New Public Management kom svepande och skulle ”styra upp” den offentliga sektorn. Genom att tillämpa etablerade metoder från näringslivet var syftet att ”få ordning” på den offentliga sektorn. Vi har sett resultatet och dess baksida. Nya koncept måste anpassas till verksamheten genom att balansera förnuft och känsla så det blir på verksamhetens och inte konceptets villkor!
I kölvattnet av new public management eran står vi inför ett antal tuffa utmaningar:
- Politiskt tillsatta chefer saknar ofta nödvändig kompetens och personlig erfarenhet av kärnverksamheten.
- Professionella i kärnverksamheten upplevs ofta som ett hot när de höjer kritiska röster i sakfrågor vilket kan leda till att deras kompetens nedvärderas i beslutsfattande. Det skapar en alldeles för svag kritisk hållning till verksamheten, så kallad funktionell dumhet (The Stupidity Paradox 2017 Professor Mats Alvesson mfl)
- Jämvikten har i många fall förskjutits från den egentliga kärnverksamheten till stödfunktioner med mer tid och insikt i delfrågor, vilket skapar solitära kunskapskorridorer och förlorat helhetstänk. (IT-frågor, kommunikation, upphandlingsrutiner, ledarskapsutbildningar är några exempel).
- Brist på tillit och i flera fall kunskap om uppdrag och verksamhetens verkliga syfte och innehåll leder till en rapporteringsöverbyggnad från ledningshåll.
- Vad gäller rekrytering har det skett en överkantring till det kommunikativa och ett stycke karismatiskt ledarskap till nedsida för verksamhetskunskap.
Detta sammantaget har lett fram till att vi nu står med ett stort överskott i byråkratisering och med en betydande tillitsskuld i de offentliga verksamheterna.
Vad innebär tillitsstyrning?
Överskottet och skulden har skapat stor efterfrågan på att arbeta med tillitsstyrning hos våra uppdragsgivare i den offentliga sektorn. De har i mångt och mycket förstått vad tillitstyrning leder till och vad det kan ge i positiv effekt för verksamheten. Problemet ligger i att skapa bestående effekt eftersom det saknas kunskap och förmåga att införa och genomföra tillitsstyrning i praktiken. Låt mig klargöra: Tillitsstyrning är INTE fritt valt arbete utan bygger på KOMPETENS och KLARHET – har vi tillräcklig kompetens i våra organisationer och en tydlig riktning så finns förutsättningarna.
Låt mig ta följande exempel:
Sveriges regering har sjösatt Tillitsreformen som ”syftar till att utveckla formerna för den statliga styrningen genom att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet. Reformen är ett led i regeringens arbete för att skapa mer effektiva offentliga verksamheter samt större nytta för medborgarna”.
Man vill med detta upphäva biverkningarna av ”new public management” dvs den lavinartade ökningen av överbyråkratisering. Så långt är allt bra, vi har en tydlig programformulering med nyckelpassagen ”balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet”. Regeringen avser alltså i större utsträckning delegera ut uppdrag med mera till verksamheterna. Nu kommer vi till den svåra biten, att förverkliga detta i praktiken, med andra ord ska vi ge större utrymme till tjänstemännen att utföra sina uppdrag.
Hur tillämpas tillitsstyrning i praktiken?
Jag går över till Sveriges Kommuner och Regioners (SKR) hemsida, då SKR som en av de största mottagarna av regeringens uppdrag bör vara de som upplevt denna ökade tillit starkt.
Publicerat på SKR’s hemsida publicerades en artikel den 31 mars 2021
SKR artikel med rubriken ”Den omfattande statliga styrningen måste förändras” och med efterföljande ingress ”SKR är starkt kritisk till att statens styrning av kommuner och regioner fortsätter att öka. Merparten av styrsignalerna kan nämligen inte kopplas till pandemin visar Statskontorets rapport.” Statskontorets rapport
Här har vi ett exempel när vi har lanserat ett tillitskoncept korrekt på en övergripande nivå (Tillitsreformen) men inte har en klar bild av hur vi ska utföra och praktisera konceptet (tillit/tillitsstyrning) i praktiken. Vi har en bild på regeringsnivå och vi har en annan förväntan på tjänstemannanivå (utförandenivån). Det är precis detta vi pekade på i vår artikel Den offentliga byråkratiseringen – Consultus ). Vi har en bra förståelse för konceptet tillit men saknar ordentligt stöd för hur tillit/tillitstyrning ska tillämpas i praktiken.
Hur skapar man förutsättningar för tillitsstyrning?
Vad är det då man behöver göra för att få en bättre koppling mellan tillit/tillitsstyrning på konceptnivån och på utförandenivån?
Ett antal områden måste adresseras för att skapa ordentliga förutsättningar för tillit/tillitstyrning i din verksamhet.
Kort summering för att inte kortsluta er tillitsstyrning:
- Var överens om er definition av tillitsstyrning.
- Tänk igenom er kompetensnivå (fackkunskap, organisatorisk och ledningsförmåga) samt hur tydligt uppdrag, mål och riktning är för alla nivåer i verksamheten.
- Bestäm ambitionen av tillitsstyrning i flera steg. Vad ska förändras system-, delegerings- och ansvarsmässigt? Säkra kompetensen för dessa steg
- Tänk igenom konsekvenserna av er tillitsstyrning i vardagen och för kunder/medborgare
- Vid genomförandet ta med medarbetare på alla nivåer i arbetet för att säkra upp alla perspektiv på tillitsstyrning.
- I nästa artikel kommer vi ge er ytterligare ett gott råd för att inte misslyckas med införandet av er tillitsstyrning
Tack för uppmärksamheten och välkomna tillbaka till nästa artikel!
